如果将这7亿多元的进帐剔除，年报上的利润将很有可能是负数。
《法人》记者在惠州的采访见闻在某种程度上或能解开年报的“扭亏”悬疑。年报显示，“房地产与投资”作为TCL的盈利板块，2007年获得5.59亿元的收入，增长幅度高达1400%。事实上，TCL的房地产开发很重要的一部分就是出售生产用地，TCL地产公司开发的某些楼盘其实占用的也是政府划拨的生产用地，只是通过种种运作改变了用途而已。“TCL地产开发的84万平方米的康城四季楼盘有一部分是原来规划的生产用地。”当地的一位居民说。
惠州市委政研室的一位专家也向《法人》记者证实，惠州市政府考虑到TCL的困境，的确在用地方面给予了力所能及的支持。TCL通过投资股票也有获利，超过7000万元。
不管怎么说，李东生已经交出了一份看上去干净的年报。但这是否意味着李东生已经走出了职业生涯中最艰难的时光并开始东山再起？
失败的收获
毫无疑问，李东生是带着简单而甜蜜的思维踏上欧洲淘金之旅的。而此前却是TCL和李东生本人的巅峰时刻—集团整体上市，成功地完成了MBO，并毫不费力地利用了长虹陷入APEX应收账款危机，从而坐上中国彩电业的头把交椅。“收购的机会也许稍纵即逝，做企业就一定会有风险。”此刻踌躇满志的李东生充满了全球雄心。
直到今天，也没有人说得清楚李东生为什么要收购汤姆逊那样的烂摊子，也没有人能够解释为什么他如此心急的钟情于阿尔卡特。当面对2005年、2006年每年接近20亿元亏损这个天文数字的时候，李东生才如梦初醒：“那段时间，我经历了一生中最难过的日子。做了10多年企业，一直是盈利，突然间就亏了。跨国收购后原来预计18个月扭亏也没有实现，面对员工、投资人、同行、政府，感到很是内疚惭愧，自己的情绪甚至一度有点失控。”
据TCL的一位高管证实，当TCL在国际化道路上几乎全军覆没的时候，李东生也坦陈过自己的三大失误：一是没有把企业的核心价值观付诸行动，容忍较好经营业绩的企业主管在核心价值观与企业不一致的言行存在；二是企业存在许多盘根错节的小山头和利益小团体，严重毒化了企业的组织氛围；三是对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位。
没有人怀疑李东生痛心疾首的自我检讨，但有些细节对于TCL的失败可能更加至关重要。在并购汤姆逊彩电业务之前，作为TCL彩电元老级人物的胡秋生一直跟着李东生与汤姆逊进行并购谈判。胡秋生发现两家拟签的合同对TCL非常不利，立刻坚决表示不能签这个协议，但终究抵不过李东生的固执己见，签下并购合同，也从此埋下隐患。
曾经在李东生身边工作过的一位人士说，李东生也曾非常后悔在与阿尔卡特合资之前没有聘请专业的咨询公司参与收购方案设计，以致在经营过程中遇到了意料不到的问题。该人士认为，从一种常识的角度上讲，国内企业进行并购必须聘用具有公信力的中介机构提供专业服务，而TCL进行国际并购而没有聘请专业顾问，唯一说得通的解释是，把国内市场环境中的一些所谓“经验”用到国际上去了。
在巨亏的压力下，TCL董事会决定于2006年三季度开始对欧洲业务进行收缩和重组。
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