然而，由于对欧洲的社会和法律环境知之甚少，启动收缩业务无异于雪上加霜。最让李东生始料未及的是，TCL在重组过程中发现，在欧洲裁员远非事先预料的那么容易。养尊处优长达半个世纪的社会保障制度不仅使绝大多数欧洲企业气喘吁吁，整个欧洲实际上也已经不堪重负。尽管TCL的重组行动得到了当地工会和政府的理解、支持，但一些法规甚至是潜规则总是让人无法绕开。按照当地惯例，公司裁员需要取得工会同意，但是工会作为保护工人的组织，要求保护弱者，老弱病残都不可以裁，只能先裁年富力强的—而这恰恰是TCL希望保留的员工。因此唯一的办法是先支付所有人的裁员成本，全部解散，重起炉灶，把有用的员工再雇回来。据统计，TCL在欧洲共裁员400多人，平均裁员成本超过每人10万欧元。
“这些都是往事，但教训无比深刻。”李东生向《法人》记者强调，国际化对于中国企业的挑战非常大，因为中国整个经济环境、法律环境和国外差异很大，这就造成中国企业国际化困难比欧洲、美国、日本、台湾企业大很多。
沉痛的教训让TCL全面调整了国际化思路。到2007年末，在彩电业务上，公司成功完成了对TCL多媒体欧洲业务的重组，结束了原来亏损的欧洲业务中心，并依托全新的欧洲业务平台，引入了“无边界集中”的经营模式，在组织结构、运营成本、供应链整合等方面下功夫，从而直接推动了欧洲业务走出困境；在北美市场，公司采取与关键伙伴结盟、聚焦价格、成本控制等一系列措施；而中国市场则作为公司长期的利润后盾，一直保持着稳定的销售和毛利水平。
4月15日，备受关注的TCL液晶模组项目在惠州敲锣打鼓的破土动工，业内预计该项目第一期年产量为233万件，由此至2009年TCL的液晶电视产能可望接近600万台。TCL的一位高管认为，此举标志着TCL集团正式向液晶电视产业价值链上游迈进，将为其增强主业核心竞争力、布局未来发展奠定基础。
由于整个项目有三星电子的深度介入合作，这个项目不仅被扭亏心切的惠州市政府寄予厚望，也有可能成为TCL在经历海外巨亏之后一个看得见的利润增长点。只是人们无法知道，这对于李东生最新的海外扩张计划能否锦上添花？
2004年1月，TCL并购法国汤姆逊彩电业务，4月，又并购了阿尔卡特移动电话业务。当时多数媒体认为，TCL自此形成了全球规模最大的彩电业务以及全球领先规模的移动电话业务。
在此之前，在国内企业国际化道路上，曾有过不少相同或相类似这方面合资或者并购的先例，但像这两个公司一样让外界另眼看中国企业的，李东生带领下的TCL集团还算是第一个，它无论在规模上还是在意义上，都远远超越了此前的先行者。
通过两次兼并重组，TCL初步完成了产业链在全球主要市场的布局，新成立的两家便是TTE(TCL-汤姆逊电子公司)和T&A(TCL阿尔卡特移动电话有限公司)公司。2005年5月17日，香港上市的TCL通讯发布公告，正式宣布TCL将以换股的形式，收购阿尔卡特持有的合资公司TCL阿尔卡特(以下简称T&A)45%的股份。
正如外界所知，汤姆逊和阿尔卡特在中国合作的伙伴当中，TCL集团并不算是“圈子”里面的合作伙伴。
2004年1月30日TCL实现集团整体上市，标志着“阿波罗计划”最终拉下帷幕;而2004年3月底开始的分立上市方案更为TCL与外资合资，实现“外向型扩张”埋下伏笔。
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