2004年8月TTE在深圳挂牌开业
2004年8月TCL与法国阿尔卡特合资组建的TCL阿尔卡特移动电话有限公司正式运营
2004年10月9日TCL与阿尔卡特集团签订了成立双方手机合资公司的正式合同
在中国融入全球化时代的历程中，李东生注定要写下重要的一页。他在本土的成功和在欧洲的失败都能引发如此巨大的震撼，这正是一个不断走向成熟的企业家最大的价值。《法人》记者基于这样的思想，与李东生进行了对话。
《法人》：TCL的欧洲业务曾经遭受重大挫折，三年过去了，它给TCL带来了哪些改变？
李东生：国际化是中国企业的必由之路，国际化道路我们会坚定不移地走下去。2005、2006两年的巨额亏损，我们企业没有倒下来，对我们来讲是重要的积累。在国际化经营中，外部因素固然重要，对企业发展虽构成一定的影响，但主要还在于企业自身核心竞争力等重要能力，国际化使TCL积累许多方面的能力：
第一，管理的能力，最重要的是国际化业务，你有没有能力建立和管理好这个流程，这块我们基本上建立起来了。现在我们管理团队国际化程度比较高，我们管理团队当中有中国本土的雇员，也有很多在国外留学工作的华裔雇员，还有一些外籍的雇员，这个团队大部分是我们自身培养、招聘的，原来并购过来那一批人经过这三年多的整合，大家融合得也比较好，融合不了的人已经离开了，现在这个团队能够认同一个共同的价值观和管理的观念、方法。
第二，企业系统的能力，我们几个主要的业务，特别是国外业务这块，管理系统在过往几年也在逐步建立和完善，这两个并购项目是两个系统，现在都变成一个系统，一个完整系统整合的效率就会比较高。
第三，品牌销售和渠道的能力，现在比较系统，就像我们通讯这块，这两年如果没有并购的话通讯这块可能生存不了。去年我们销售电话机1190万台，其中出口1080万，国内只有110万，如果没有并购的海外业务，我们可能会像其他中国企业一样倒下去，其实第一批企业剩下的就是波导、夏新和我们，去年波导、夏新经营状况也不算太好，除了这几家，这批企业基本上都倒掉了。我觉得海外业务给我们带来了正面的影响在手机通讯业务已经显现出了。空调业务去年我们在海外是盈利的，国内基本上还不太盈利，彩电的业务中国一直保持得非常好，最大的挑战是海外业务能够盈利，但是经过这几年的整合，我们彩电业务海外的亏损在收窄，我们很有信心，今年能够做到整体盈利，所以市场和渠道这块很重要。
第四，产品的技术能力，过去两年我们获得了多项国际大奖，包括美国权威的“艾美电视设计大奖”、“影音设计大奖”。在欧洲我们拿了法国科学院奖、德国红点设计大奖、欧洲影音设计大奖。这些都代表我们整个产品的技术创新能力有了质的提高，我们获得的产品基本上都是中国企业第一次得到的荣誉，而且是在国际上很权威的。
《法人》：我们注意到您最近经常谈论感性管理和理性管理的问题，您认为这对管理一个国际化企业有什么意义呢？
李东生：对于中国企业来讲，未来一定要更多的从感性的管理转到理性、制度的管理，从人性、感性的管理到理性和制度的管理，其实我们也在进行转换的过程，至少在相当一个时期，中国企业完全照搬西方那一套东西肯定不行，这一点我和国内的一些企业领导人的看法不一样，我不认为这样的管理方式更有竞争力，中国管理层一定要有中国的管理制度。
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