中国企业的管理，企业家精神更重一点，他会更愿意把职业当成事业，如果他认同这个东西，他的投入可以说是无限的，而且他的投入和回报不一定要一一对应，至少在一个阶段他不这样要求，他会觉得在企业中事业的成就，他的这种工作行为会很受这种观念的影响。我们讲了西方企业，他们更多的是制度和流程，责任和回报，有很好的职业训练，在做这种预算、经营计划承诺的时候，他的工作就做得很充分，在一个成熟的市场、稳定的业务环境，这无疑是非常有效的。中国是一个快速发展的过程，不确定、变量的东西很多，西方的流程在中国不一定好使，外资企业在中国能成功的不是很多，像韩国企业在我们国家做得比较成功，他们对中国的东西研究得比较透，能做出一些改变，欧洲和美国的企业，包括日本的企业到现在为止，他们改变得很少，他们很少有企业在中国特别成功，就是这个道理。我们是一个以中国为基础来进行国际化的企业，中国业务的成败对我们来讲是生死攸关的，所以整个管理的风格一定要考虑这个特点。
《法人》：有不少人认为，TCL在欧洲的失败是因为用人的失败，您现在用人、管人的标准改变了吗？
李东生：我现在用人要求理性的东西要多一些，做好再逐步推进，原来我和TCL多媒体总裁梁耀荣谈过，他本身是一个非常理性的人，他在飞利浦工作了28年，拥有标准的西方企业管理的方式。我为什么要请他，就是要引入更多的理性成分，从2006年开始，我们就在企业内部推行预算管理，原来是KPI考核，KPI考核就是几个主要的指标，管理者开会会有很多主观能动性的提高，在初期，这种方式是非常有效，因为你没有一个样板，但是在现在，我们觉得这种方式已经有一定的问题。预算管理不单要看结果，而且要看过程，管理者做预算的过程中要对企业经营的风险、困难、问题、机会进行分析，再把预算做出来。2006年的预算做得比较低，这个过程偏差很大，因为大家第一次做，2007年好一些，我们相信2008年会更好。预算管理的流程很大程度上是规范、提高。现在我们做业务链强调建立端到端的业务流程，让管理者更多从产业发展内在的规律分析，学习掌握一些新的管理工具，在这个过程中一定要保持企业家精神。我们前年拉了大队伍去延安培训，做户外拓展训练，今年我们还会再做。这个在国外企业，他们觉得很难理解，他们也不会做这种东西，但是我们去做。
《法人》：TCL在欧洲的业务重组已经有很大起色，这种经验会向世界其他市场推广吗？
李东生：欧洲重组取得了成功，很多经验可以借鉴，但不完全都是重复欧洲模式，我们会根据当地的市场、客户等情况因地制宜，制定适合当地情况的方案。
《法人》：在现阶段，TCL是如何将本土优势转化成海外扩张动力的？
李东生：主要有以下几个方面：1、在市场渠道方面，具备构建和管理高效的营销渠道系统的成功经验。2、在研发资本积累方面，集团年均研发投入19亿元，先后投资建立了TCL工业研究院为核心的关键技术研发平台和数个产品研发中心。3、在自主创新方面，TCL特色的自主创新，一个模式(逆向创新模式)和三大要点(从引进吸收到自主创新，从局部创新到全面创新，从外围技术到核心技术)。在TCL诞生了中国第一台免提式按键电话、第一台28寸大彩电、第一台钻石手机、第一台国产双核笔记本电脑等，很多具有划时代意义的创新产品。
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